Hogyan legyél hatékony munkavállaló?

Ha van egy olyan munkád, ahol te magasról, nagyon magasról teszel arra, hogy mi lesz a céggel jövő hónapban, akkor nem a jó munkahelyen vagy. Akkor csak ennyi a probléma, vagy nagyon rossz vezetőd van. De hogy ez nem a technika lábnál van. A három közül valami. Ezt a kérdést úgy kell tudnom megoldani, hogy vezetőként, ha én bevonom az embereimet, akkor ez a kérdés munkavállalóban nem merül fel, hogy most ő hatékony-e ezzel, hogy hamarabb végez a munkájával, mint amennyi idő alatt kéne.
 - Hatékony leszek.
 - Egy podcast azoknak, akik szeretnének hatékonyabbak lenni. Hatékonyabbak, de hatékonyabbak.
 - A napi küzdelmeidben az idővel folytatott harcodban szeretnénk segíteni ezzel a műsorral, veled együtt keressük részről részre, hogy hogyan lehet szervezettebben élni, időt spórolni, kevésbé aggódni. Ez a cél. A többi pedig már csak rajtad és rajtunk múlik.
 - Hatékony leszek Podcast, ha jobb akarsz lenni saját magadnál.
 - Helló, és adj Isten, nagy szeretettel köszöntünk téged ez a hatékony Leszek Podcast, amely egy ilyen kis mini sorozatot indított most, és ennek második részét tapasztalhatod, ugyanis a hatékonyságot vizsgáljuk vezetői és munkavállalói oldalról, bár ugye ez a kettő néha összemosódik, hogyha még viszonylag fejlődő cégekről van szó, és hát téged kedves pajtás, úgy köszöntünk, mármint, hogy produktivity pajtás, hogy valójában nagyban kíváncsiak vagyunk, hogy most melyik kategóriába tartozol, mi érdekel téged, meg hát egyáltalán, milyen témákat hallgatnál szívesen. Ez ügyben például írhatsz nekünk e-mailt is, amely e-mail címet megtalálod a Project Blue oldalán, amelynek címét Péter fogja elmondani, merthogy gyorsan be is mutatkozom. Hello, itt Miklós Ákos.
 - És Tóth-Czere Péter.
 - És az e-mail cím pedig, amire tudtok egyébként nekünk írni, az a projektblue training@gmail.com e-mail cím. Ez van kint a versenyen.
 - Ahol nem tréningek is vannak, Péter?
 - Van, de igazándiból az egésznek az a célja, hogy én azt gondolom, hogy valamilyen szinten ez a podcast is egy soft skills tréningként tud funkcionálni. Ha jól csináljuk a dolgunkat.
 - Ó, ez bébi. Soft skill streaming. Ugye?
 - Dehogy fogom, inkább szívesen mondok és már beszélnék arról, hogy ugye most ebben a kétrészes sorozatban, amelyet ugye úgy határoztunk meg, mint egy trilógia duológiája, értelmetlen. A lényeg az, hogy most a munkavállalókról vagy a munkavállalói oldalról szeretnénk beszélni, mert hát azért fontos lenne szerintem az elején helyrerakni, bár már múltkor is kavarogtunk erre, hogy amúgy mi a különbség a vezetői és a munkavállalói között. Tehát, hogy miben lesz most más ez az epizód azon kívül, hogy ugyanazokat a betűket használjuk, csak máshogy összekeverve más mennyiségben. Ugyanazzal kezdjük szerintem, mint az előző epizódban, hogy más a fókusza annak, ami mentén hatékony tud lenni egy munkavállaló és egy vezető, ugyanis én azt gondolom, hogy munkavállalóként az a legfontosabb, hogy nem az egység ott a legfontosabb, hanem az egyén, mind motivációban, mind pedig a hatékonyság kiértékelése szempontjából. Sokkal nagyobb az egyéni fókusz, mint mondjuk a cégnek a jövőképe. Munkavállalóként ez nekem fontos, de messze nem annyira fontos, mint a saját jövőképem. És ezzel nincsen semmi gond. És ez nem egy rossz dolog, félre ne értsd. Ha van egy olyan munkád, ahol te magasról, nagyon magasról teszel arra, hogy mi lesz a céggel jövő hónapban, akkor nem a jó munkahelyen vagy. Akkor csak ennyi a probléma, vagy nagyon rossz vezetőd van, vagy bár akármi, de hogy az nem a te hibádnál dolgozol.
 - A három közül valami.
 - Igen, tehát hogy ebben az esetben inkább ilyen problémákat kell keresni, hogy nem a jó helyen dolgozol éppen. Egy olyan munkavállaló, aki elégedett és hatékony, az törődik azzal a céggel, ahol dolgozik, és szeretné, hogy a cég sikeres legyen és fennmaradjon nagyon sokáig, mert hát hiszen ugye szeret ott dolgozni. De akkor is a nap végén, a nap végén egy munkavállalónál sokkal fontosabb szempont lesz, hogy ő egyénileg hogy érzi magát, hova tart, honnan jött, mi az, amit tanult, mi az, amit tanulni akar, hova akar fejlődni, és ez sokkal inkább ráfókuszál. És ugyanennek a kicsit jobban kézzelfogható megvilágítása az, hogy szervezeti szempontból is kisebb rajta a nyomás, mint mondjuk egy vezetőn, majd egy vezetőnek fölfelé, lefelé, oldal irányba, mindenfelé egybe kell tartani és működtetni kell magát a rendszert is, amiben dolgoznak. Egy munkavállalónak ilyen szempontból kisebb ráhatása van hatékonyság szempontból, vagy azt mondom, hogy felelősségi kör szempontból arra, hogy milyen szervezeti egység van fölépítve. Nagyon beleszólása általában ebben nincsen például egy munkavállalónak.
 
 Az elvárásrendszer is szerintem más olyan szempontból, és erről volt szó az előző epizódban is egy gondolat erejéig, hogy teljesen mások azok a képességek, képzettségek, tulajdonságok, amiket egy vezetőnek kell birtokolnia, és teljesen mások azok, amiket egy szakmai szempontból profi valakinek. És itt munkavállalói oldalról inkább az utóbbi az, aminek meg kell felelnünk, és inkább utóbbi az, ami elvárásként velünk szemben támasztva. Lehet, hogy szakmai szempontból legyünk profik, lecsupaszítva, és még mielőtt kapunk egy tömeg HR-es levelet, hogy ne butítsuk a népet. Nem működik úgy, hogyha az ember szakmailag tökéletes, és egyébként emberileg meg elviselhetetlen. Nyilván vannak ezen felül elvárások, de hogyha a hatékonyságot akarom értékelni, akkor sokkal fontosabb a szakmai háttér, mint mondjuk egy vezető szempontjából.
 - Nem tudom, ez a rész teljes egésze neked, vagy még szívesen kiegészítenéd, mert most van egy szerintem még tisztázó kérdésem.
 - Nekem ez a keretrendszer, ami mentén szeretnék haladni.
 - Hogyha már itt kategorizálás, hogy ugye munkavállalóról beszélgetünk, de én amúgy heróton van az alkalmazott szótól, de hogy mégis valahogy meg kell különböztetnem, hogy itt nem csak egy cég felvett alkalmazottjairól van szó, vagy arról van szó, ha én az vagyok, hanem például szabadúszóként is mondjuk teszem azt egy példa, akivel együtt dolgozom, de mégis ott van egy vezető, aki ugye kiosztja nekem a munkát, vagy megkér valamire, az még szebb, akkor is ott egyfajta munkavállaló leszek, mert hát elvállaltam azt a munkát. Jól látom én, hogy ez a kettő kábé egy helyen kavarog?
 - Igen, annyiban, hogy szerintem egy szabadúszó példám, hogyha mondjuk tényleg a klasszikus egyéni vállalkozó szabadúszóról beszélünk, akkor az mindig egy ilyen mixben él, hogy egyszerre vezető és munkavállaló is, mert ugye saját maga szempontjából mind a kettőt el kell, hogy lássa. Az én szempontomból, aki dolgozok vele együtt, és ő nekem az alvállalkozóm ebben az esetben, és nem a munkavállalóm. Nekem ugyanazt kell képviselnem felé. Nyilván mások a lehetőségeim, hogy mi az, amit megkövetelhetek, meg mi az, amit neki meg kell tenni, ami az, amit nekem adnom kell, ide adnom kell oda. Tehát ilyen technikai paraméterek szempontjából megkülönböztethető a kettő, de azt gondolom, hogy abban a munkakörnyezetben, amiben mi is dolgozunk, ez legyen podcast gyártás, vagy legyen online marketing, az alvállalkozói szabadúszói réteg az egy megkerülhetetlen eleme ennek a munkának, és azt gondolom, hogy ilyen szempontból is sikerült olyan csapatot magunk köré gyűjteni, ahol nincsen ez a technikai megkülönböztetés köztük, tehát ugyanazokat a morális, szociális és szakmai elvárásokat támasztjuk mind a két irányba, ami szerintem normális egy csapat felépítése kapcsán. Én dolgoztam még a vállalkozói létem előtt olyan munkahelyen, ahol dedikáltan meg volt különböztetve az, hogy ki az, aki munkavállaló, és ki az, aki azért ül bent nálunk, mert őt a cégnek az ügynöksége oda beültette, merthogy mi kértük, hogy legyen ott bent egy grafikus, például nekünk elérhetően nyolc órában, és amikor, mit tudom én, volt a már a legutóbbi adásban említett csapatépítés, kötelező jelleggel mindenki mehet fakultatívan, akkor ő dedikáltan nem volt meghívva. De úgy, hogy mit tudom én, egy éve ott ült velünk hétfőtől péntekig, napi nyolc órában, mellettem, mögöttem, előttem, ő volt az asztala, tehát konkrétan együtt élt minden nap a csapattal, de a csapatépítőre őt így dedikáltan nem hívta meg a vezetőség.
 - Neked nem jár a szomorú rántott hús?
 - Nem, nem.
 - Nem azt mondom, hogy az alapkommunikáció az volt, hogy mekkora mázlid van, hogy nem kell, hogy gyere.
 
 És ő is azt mondta egyébként, hogy hát ezek után amúgy se jönne, de hogy így ebben a mondatban benne volt minden az ő részéről, tehát nem a rántott hús hiányzott neki, hanem szép volt ez a gesztus, ahogy így egy bocs nem jöhetsz, se hangzott el, hanem egyszerűen csak így megtudta, hogy a többiek mennek, ő meg még csak infót se tud róla, hogy aznap akkor nem kéne bejönnie. Még arról se szóltak neki, hogy figyu, holnap ne gyere be, merthogy senki nem lesz itt.
 - És ült ott szegény, mint a Will Smith, a legenda vagyokban egy kutyával, és így változik.
 - Hát körülbelül, igen.
 - Tehát, hogy ez a rész az, ahol ezt például nagyon rosszul lehet kezelni. Én azt gondolom, hogy egy jó csapatban nincsen ilyen diszkrimináció úgymond.
 
 - Érdekes egyébként, mert hogy tényleg az van bennem, hogy a munkavállaló az egyrészről jó szó, de mégis azt társítjuk hozzá, hogy akkor onnantól az már csak az alacsonyabb fizetési kategória és mindenki, aki nem vezető, de mondjuk ezek az általában jobban körülhatárolható szervezetek, amelyek vertikálisan jól elnyúlnak, merthogy van a főbosz, meg a boss fight-ban eggyel kisebb a szekció végén, tehát hogy ezek így megvannak, de hogyha mondjuk van egy egyébként laposabb szervezet, ahol négyen-öten vannak, ott biztos van egy vezető, aki vagy legalább tulajdonos, vagy legalább valamiféle felelősséget vállal bizonyos döntésekért, és akkor olyankor szerintem az a, de amúgy meg mindenben együtt dolgoznak, tehát körülbelül öten egymásnak adogatják így a munkát, akkor el tudom azt képzelni, hogy egyébként attól válok én munkavállalóvá, mert nem vagyok vezető, tehát rovar és bogár, tehát azért vagyok bogár, vagy nem bocsánat, azért vagyok rovar, mert nem vagyok bogár. Igen, valami ilyesmi. Szóval érted. Na mindegy, ez már csak ilyen filozofikus dolgok, hogy helyrerakja az embert, de hogy ezt így nem kell kimondani, akkor te figyelj, te munkavállaló vagy neked az a dolgod, hogy.
 - Nem, szerintem ez a mondat elhangzik, szerintem ott már nagyon komoly problémák vannak.
 - Igen. Azért is én nem szerettem soha, hogy akkor közölték, hogy akkor te egy alkalmazott vagy én neked ebben nincsen dolgod majdnem.
 - Ezt hozzuk el.
 - Ez ugyanaz.
 - Igen, igen. Azért mondom, hogy ez az alkalmazott, ez főleg egy ilyen nagyon szerencsétlen kifejezése az nekem.
 - Nem, nem, nem, nem. Én nagyon erősen törekszem arra, hogy akivel együtt dolgozunk csapatban, az azt érezze, hogy egy szinten vagyunk, csak én szívok eggyel többet, hogy a nehéz kérdésekben nekem kell döntenem, neki viszont nem.
 - Ó, Péter, ez kedves tőled. Ez kedves tőled. Na, akkor mégiscsak fontos, hogy tudod, mi ebben a szép? Hogy egyszerre tudom érezni ezt kedvességnek, meg egy ilyen nagyon burkolt, ilyen alázósnak. De gondolom, egyébként ez a cél mögötte. Tehát sikerült, átjött.
 - Miről?
 - Nem.
 - Még az ötlet is sértő.
 - Hát ezt visszautasítom, vezetőként nem beszélhetsz így velem munkavállalóval.
 - Jó, ez mondjuk nem feltétlenül igaz a mi vonatkozásunkban, de ha már most ennél a dinamikusabb.
 - Akkor beszélhetek ebben a műsorfelosztásban?
 - Igen, de csak kedvesen. Szerintem fontos, és akkor légy szíves, itt is menjünk végig, hogy a munkavállalói hatékonyságnak milyen szempontjai vannak. Most itt értem az alatt, hogy.
 - Nem egy nagy messze elől.
 - Ne menjünk messze, maradjunk akkor a kommunikációnál első körben. Én azt gondolom, hogy dolgozz, jobban dolgozz többet, az bőven kevés. Na, most kezdjük szerintem a szoftosabb résznél a dolognak, ami mindannyiunkat jobban tud motiválni minden egyes nap, amikor be kell mennünk a bányába. Az a kommunikáció, és én azt gondolom, hogy kell, hogy legyen néhány olyan alapelv, amihez megpróbálunk igazodni, van, akinek ez könnyen megy, van, aki megbunkó. Az első ezek közül például az a kedvesség mindenek felett. Tehát ez egy ilyen általános szabály az én életemben, hogy még anno Hofi mondott egy olyat, hogy ha mondok valamit, és azt kétféleképpen lehet értelmezni, amiből az egyik sértő, akkor én a másikra gondoltam.
 - Na, ez voltam én is az előbb. Ez voltam én is az előbb?
 - Nem tudtam.
 - Nagyon jól nyomja ez a beton hofi, én is hallgatom mostanában, úgyhogy csupa okosakat mond.
 - Úgyhogy én azt gondolom, hogy az a fajta kedvesség az úgy általánosságban jelen kell, hogy legyen a kommunikációban. Nem szokás sértegetni azokat, akikkel heti ötször napi nyolc órától dolgozunk együtt, mert az nem fog előre vezetni, de nem azt mondom, hogy nyeljük le azt, ami nem tetszik, hanem egyrészt értékelni kell azokat a kis apró pici pluszokat, amik így minden nap jönnek szembe velünk, amik így az apró kis örömök, amik építik ezeket a kapcsolatokat, és hogyha meg összetűzés van, vagy konfrontáció van, inkább fogalmazzunk így, mert nem értetek egyet valamiben, akkor én nem is tudom, hogy hol olvastam, de még nagyon-nagyon sok évvel ezelőtt olvastam egy olyan tippet, ami annyira szépen leírja, hogy hogyan kell ezeket a szitukat munkahelyen kezelni. Képzeld azt, minthogyha a kisgyereked ott állna melletted, miközben beszélsz a másikkal. És akkor ugye nem beszélsz úgy, nem mondasz olyanokat, nem viselkedsz úgy, nem vered szájba a székkel, meg ilyesmi. Amit úgy nem tennél meg a gyereket szeme láttára, és itt most nem a 35 éves felnőtt férfiember fiadra gondolunk, hanem majd tényleg egy kisgyerekre, akinél még úgy, mivel nem mondok csúnyát, mert megtanulja, na az.
 - Ezt értem, de hogy mi van, hogyha én még nem vettem fel a CSOK-ot, és hogy ezt el sem tudom képzelni, hogy mi van, hogyha gyerek, akkor mondjuk esetleg a lány, akinek udvarolsz, vagy a fiú, aki előtt tetszeni akarsz, az ott sem nyilvánulsz meg, így gondolom.
 - Csak segítsünk, na, azért.
 - Egyébként igen, ilyen elsőrandi szabályokat is lehet hozni, de.
 - Meg hát, hogyha nincsen gyereked, akkor is az van, hogyha odaállsz a suli mellett, amikor kint vannak a focipályán, akkor sem az van, hogy mit tudom én, lőnek egy gólt, akkor így bekiabálsz, jaj, rosszul vagy, ez kurvából volt.
 - Hát hogyne. Az életet tanulják meg.
 - Kis igen-igen.
 - Igen, igen.
 
 Ezt én úgy szoktam megfogalmazni, vagy hagytam már így a számat, hogy kérlek, add meg nekem azt a jogot, hogy én taníthassam meg káromkodni a gyerekemet.
 
 Ez jó. Ez tetszik. Úgyhogy szerintem ez a fajta alapkedvesség, hogyha nem szövi át a hozzáállásodat a környezetedhez, akkor abból mindig lesznek problémák. És vannak azok a típusú emberek, akiknél nyilván jellemükből fakadóan nem ezek a fajta kommunikációra alkalmasabb típusok, meg vannak a végletek, amik már engem is zavarnak, pedig alapvetően én ilyen szempontból toleráns vagyok. Van az a fajta embertípusod, aki úgy jön oda, hogy amikor találkoztok reggel, hogy ó, szia, reggel, és nem tudom, azonnal így megfog, megölel, meglapogat, meg szorongat, tehát hogy akinek meg ilyen érintéskényszere van, ez nyilván nem zavar, de csináltam egy rigmót ügynökséget, hogy ne kelljen többet éreznem.
 
 Tehát nyilván vannak a végletek, ott is az egy másik fajta gondolat, hogy azt hogyan kell tudni kezelni, de inkább közelebb áll szerintem a jóhoz, még mindig ez a fajta kommunikációs stílus?
 - Lehet, hogy után lövés, de szerintem nagyon fontos rendbe rakni, hogy nem vagyunk szereptévesztésben, még mindig a munkavállalói oldalról beszélünk, tehát a munkavállalói oldalról is.
 - Abszolút kedves.
 - Nem tudok ellenni.
 - Egymással.
 - Egymással igen, igen, de közben nyilván persze Péter úgy is tud erről beszélni, hogy egyébként vezetőként is érdemes kedvesnek lenni, de nem az előző műsort akarjuk kiegészíteni. Ez csak fontos egyébként végig.
 - Ha behúzzuk a vezetőt, de ha behúzzuk a vezetőt, azt gondolom, hogy ott is vannak elvárások, hogy munkavállaló és vezetői kommunikációban. Én azt gondolom, hogy akkor tud jól és nagyon fontos nagyon sokáig együttműködni egy ilyen páros. Hogyha megvan az a fajta transzparencia a kommunikációban, hogy adok munkavállalóként visszajelzést a főnökömnek. Akár egyébként, ez nyilván nem úgy megy, hogy kávézzunk egyet, és azt mondja, fiú, hallod, anya, szar vagy. Ez nyilván nem előre fogja mozdítani a dolgot.
 - Nem, nem, nem, ezt így kell, hogy. Sok főnökkel dolgoztam már együtt, de te kimagasló vagy közöttük. Lehetnél, ha tudnál, hogy még szeretnék sokáig veled hallgatni.
 - Igen, igen.
 - Ezt így gondolod, Péter?
 - Igen, igen, igen, nyilván. Nálunk például azért ez ilyen szempontból elég aktívan van kommunikálva, hogy én szeretem, ha kapok visszajelzést, mert abszolút tudatában vagyok annak, hogy még bőven van hova fejlődnöm vezetőként, és ebben ők tudnak segíteni, mert ők látják kívülről a dolgokat. De nem is ez a lényeg, hanem hogy nekem munkavállalóként a főnököm felé kell tudnom transzparensen kommunikálni azt, és hogyha nincs meg az a bizalom, hogy én ezt meg merjem tenni, az baj, az a vezetőnek a hibája egyébként. Adott esetben egy feladatkör, egy munkakör nekem nem motiváló, nem szeretem csinálni, bár akármi miatt ma az a feladat, amit nekem el kell látnom, az nem jó. Vagy adott esetben azt mondom, hogy kell tudnom azt transzparensen kommunikálni, hogy bizonyos ponton nemet kell mondjak erre-arra-amarra, mert egyszerűen a kapacitásaimon a terhelés már túlnőne, és én mindig azt szoktam mondani, hogy két dolog van. Az egyik az az, hogy nem csinálod meg, és utána szólsz, hogy nem volt rá kapacitásod, vagy amikor megkapod, szólsz, hogy erre valószínűleg nem lesz kapacitásod, és a kettőben még mindig ez utóbbi a jó.
 
 - Egy kicsit az az érzésem, hogy most muszáj vagyok átvenni a gyeplőt a műsor ezen pontján. Péter már rég voltál munkavállaló.
 
 Szerintem nem is biztos, vagy ez legyen ez egy kérdés. Szerinted tudsz-e még munkavállalói fejjel gondolkodni.
 - Ezeket én nagyon transzparensen képviseltem, amiket most mondok munkavállalóként, és nem mindig sikerült ezzel elérnem azt az eredményt, amit akartam. A legutolsó időszakban például ezzel igazándiból megpecsételtem. Egyébként egy amúgy sem túl pozitív gyümölcsöző, vezető-beosztott kapcsolatomat, így véglegesen tettünk egy hatalmas fekete pontot a közös kalandunknak a végére, amikor elmondtam, hogy mennyire csalódtam abban, hogy volt egy. Azt olyannyi volt, hogy volt egy Vanova megbeszélésünk év elején, hogy mind a ketten mit vállalunk a másik felé, és akkor az egy év végén meg volt egy számonkérés, hogy hát mi miért nem teljesült, és akkor mondtam, hogy igazándiból, amit rajtad kívül meg tudtam tenni, az mind teljesült, ami nem teljesült, az azért volt, mert előtte lett volna a te vállalásod, hogy azt te megcsinálod, hogy én meg tudjam csinálni, úgyhogy én sem vagyok elégedett, és akkor így ezzel zártuk ott a beszélgetést. Ez még mindig egy fájó pontja egyébként az életemnek, és még nem tudom ma sem, hogy hogyan tudtam volna ezt jobban kezelni, úgyhogy valószínűleg ez volt azóta is a legjobb megoldásom.
 - Tényleg elég tanulságos sztori, merthogy ebből leszármaztatva bennem az van, hogy azért is érzem azt, hogy lehet, hogy egy kicsit eltávolodunk attól, hogy mondjuk egy valóban munkavállalóként mit érezhetünk, az az, hogy az, hogy most visszajelzést adjak a főnöknek, az én hatékonyságomhoz valóban hozzátehet, de az, amikor a napi malomban vagy benne, és egyébként nincs ilyen világmegváltó gondolat előtted, hogy akkor afelé haladunk ezzel a céggel vagy szervezettel, hogy, akkor valójában csak az van, hogy ezt mondta a főnök, ezt kell megcsinálni erre a határidőre. Meg tudom-e csinálni, vagy nem tudom megcsinálni.
 - Ezt ha lecsupaszítjuk egyébként, az ennyi, igen.
 - Persze, és hogy abból akarom leszűrni, hogy igazából ezen belül a hatékonyság pedig már tényleg egy olyan érzés, amit ugye már többször emlegetünk itt, hogy valóban érzés lehet, és ez legyen most csak az én gondolatom, és csengjen ki kérdésként, de hogy ez már csak egy olyan érzés munkavállalóként, hogy akkor egyébként én ezen belül, mármint a határidő és a feladat végrehajtása közötti időben. Hogyan osztom be, hát valljuk be egyébként egész tágra szabott időket, vagy a legtöbbször ugye ez a visszajelzés jön, vagy amit én tapasztalok, bocsánat, hogy egyébként tényleg vannak olyan időszakok, amikor könnyen lecsúszik egy kávé is, még egy kicsit elbeszélgetünk erről is, meg arról is, hogy ez már onnantól a hatékonyság érzése sokszor billeg a munkavállalóban. Nekem voltak ilyen. Biztosan a munkahelyen meg lehet szakadni, de hogy azért meg közben vannak olyan munkahelyek, ahol az okoz bizonytalanságot, hogy vajon hatékony vagyok-e, hiába elvégzem a feladataimat. Elvégezhetném hamarabb? Elvégezhetnék kettőt az egy helyett? Nem tudom.
 - Micsoda?
 - Nekem emberközelibbek.
 - Ezek jó kérdések, és egyébként ezeket pont elő szoktuk venni, most nem azért, de pont a GTD tréningeken, hogy mitől leszel hatékonyabb, mert most gyorsabban dolgozol, gyorsabban gépelsz, annak van egy fizikai korlátja.
 
 A karakterszámgépelési sebesség percmutató szempontjából, tehát nem attól leszel hatékonyabb. Nyilván attól is, az egy sokkal könnyebben emészthető tréning, ez egy gyorsképírásnak nevezett képzés. De ez még mindig a kommunikáció vonalán maradtunk most. Tehát, hogy ez ettől nagyon messze van.
 - Ja, értem, értem, csakhogy nekem elrugaszkodottnak tűnt, és akkor lehet, hogy türelmetlen voltam, mert később megannyi hasonló gondolat sorjázott benned, és akkor elnézést, csakhogy kikívánkozott belőlem az a munkavállaló, hogy akkor igen, tehát mondjuk, amikor azt mondjuk, hogy hatékonyság, mi erről tudunk könnyebben beszélni talán, ezt csak bízom benne, mert közben van az életünknek olyan része, amely a hatékonyság mellé ugye a teljesítmény által egy ilyen szép, dinamikus tartományt is felfest a bevételeket illetően. Amikor fix bérért dolgozik az ember, akkor egyébként ott valahogy nem érzem azt a hatékony, persze biztos vannak jutalmak, meg nem tudom micsodák, de hogyha ezt rövid távon el tudja engedni az ember, akkor teljesen mindegy, hogy hatékony vagyok-e a munkahelyen vagy sem, vagy kicsit mindegy, akkor így mondom.
 - Igen, és ebben az kell, amit az előző epizódban is beszéltünk, hogy a vezetőnek meg kell tanulni azt, hogy téged hogy tud bevonni érzelmileg. Mert ha technikailag én megcsinálok minden feladatot 8 óra helyett 4 óra alatt, és utána 6 órán keresztül két óra túlórát számolok rá mindig. Ha lógatom a lábam és nem csinálok semmit, akkor most vagyok hatékony, mert nagyon gyorsan végzek vele, vagy most nem vagyok hatékony, mert nem csinálok semmit hat órán keresztül. Ha én érzelmileg bevonódok, akkor igyekszem feloldani ezt a feszültséget abban a helyzetben, hogy akkor a maradék hat órában próbálok valami olyat tenni, amitől nekem egyébként jobb lesz a munkahelyem idővel. Azért, mert gazdagabbak leszünk, és akkor egy nagyobb irodaházba költözünk, vagy azért, mert nem tudom, bár akármi miatt tudok gyorsítani a folyamatokon, hatékonyabb lesz az egész cég, tehát mindegy, tehát hogy ezt a kérdést úgy kell tudnom megoldani, hogy vezetőként, ha én bevonom az embereimet, akkor ez a kérdés munkavállalóban nem merül fel, hogy most ő hatékony-e ezzel, hogy hamarabb végez a munkájával, mint amennyi idő alatt kéne.
 - Jó. Elnézést a tévútra vittem, csak sokkal emberközelibbnek éreztem most talán ezt még így helyrerakni, hogy közben meg azért vannak ilyen érzések is. Na de, és akkor itt nagyon kedvesebb. Milyen fantasztikus moderátori húzás, hogyan folytatnád Pétert?
 
 Mit tartasz fontosnak még beemelni?
 - Én azt gondolom, hogy nem feltétlenül csak munkahelyen, hanem úgy általánosságban véve is egy fontos szempont, de a munkahelyen a munkahely dinamika megőrzése miatt. Nagyon-nagyon fontos az, hogy ha van valami bejövő inger, amire reagálni kell, egy e-mail, egy sms vagy bármi, akkor milyen intervallumon belül fogunk tudni reagálni, és ez nem a munkahelyen igaz. Ami magánéletben is működik ugyanígy. Erre GTD szempontból azt a szabályt szoktuk alkalmazni, és ez szerintem munkában is tökéletesen munkavállalóként is tökéletesen alkalmazandó, hogy legrosszabb esetben 24-48 órán belül feldolgozunk minden ilyen bejövő dolgot, ami jött, az az e-mail, vagy bármi, és abból én látom, hogy nekem ott kell-e egy sürgős választ adnom, vagy sem, tehát legrosszabb esetben két naponként üres az e-mailünk, Inbox, ez az alapelv. Ez munkában is azért nagyon-nagyon fontos.
 
 De ez alap.
 - Persze, nem.
 - Igen.
 
 Ez munkahelyen is egyébként azt gondolom, hogy azért fontos, és ez vezetőként talán még fontosabb, és erről így külön nem beszéltünk, hogy amikor bejön egy kérés, vagy nekem arra reagálnom kell, hogy a másik tudjon tovább dolgozni, akkor valahol udvariatlanság, és valahol meg hatékonytalanság, hogyha élhetünk ezzel a kifejezéssel. Az, hogyha rajtam áll indokolatlan ideig egy ilyen feladat, hogy egy kérés, mert akkor nem az én időm telik fölöslegesen, hanem az enyém és az övé is. És ugye vezetőként ezt kell nagyon-nagyon hamar tudatosítani magunkban, hogyha jön egy külső inger, amire a cégnek reagálnia kell, és én azzal nem foglalkozok egy hétig, akkor azzal én nem foglalkoztam egy hétig, és az az X kollega, akinek én le fogom utána egy hét múlva adni a feladatot, hogy foglalkozzanak vele, nem foglalkozott vele egy hétig. Tehát halmozzuk ebben az esetben azt, hogy mennyi munkaidő telik el feleslegesen adott esetben. És ez a belső kommunikációra is igaz, hogyha a kollégák egymás között kommunikálnak. Nem azt mondom, hogy dobj el mindent, hogyha ír a kolléga, hanem kezelt helyén az, hogy az ő munkájára vagy kihatással azáltal, hogyha nem veszed figyelembe ezt a szempontot. És priorizáltan kell ezeket kezelni, mert dupla annyi idő megy fölösbe, hogyha más meg vár rád. Ezt fogalmazzuk meg úgy, talán a legegyszerűbben, hogy legyél csapatjátékos, és akkor ebben benne van egy nagyon-nagyon sok minden. Egy jó munkavállaló szerintem bizonyos szinten csapatjátékos tud lenni, még hogyha nem is kifejezetten csapatjátékos, mert ugye minden álláshirdetésben az szerepel, hogy legyél jó önálló munkavégzésben és legyél jó csapatjátékos is. De vannak-e azok, akik tényleg ilyen abszolút egyszemélyes hadseregként tudnak jól működni, de ő náluk is elvárás, hogy valamilyen szinten tudjanak részei lenni annak az egységnek, amiben dolgoznak, még ha nem is folyamatosan. Úgyhogy ez szerintem egy nagyon-nagyon fontos szempont, hogyha azt akarjuk, hogy a csapat sokáig megmaradjon körülöttünk.
 - Ez mit jelent? A jó csapatjátékos az, hogy én jó fej vagyok, a csapaton belül közösségi életet élek, nem tudom, susmusolok más háta mögött.
 - Igen, és nem, merthogy nyilván itt is vannak azok az introferteál típusú emberek, akiknek egyszerűen fizikai fájdalom az, hogy ilyen small-tollba menjenek bele, és állandóan fecsegjenek, csevegjenek. Nem mindenkinek áll jól, de ezt is kell tudni kezelni. Ez felé egy kihívás, hogy ezt hogyan tudja feloldani, hogy mégis legyenek interperszonális kapcsolatai úgy, hogy ő alapvetően erre nem. Nem az, hogy nem alkalmas mindenki alkalmas rá, hanem hogy igénye nincs rá. De a kis chipset meg az kiemelten fontos, mert egyszerűen az az egyik ilyen emocionális hajtóanyag egy gépben, mindig egy szervezet életében. Fogalmazzunk úgy, hogy. Igen-igen. Az fogja együtt tartani a csapatot, hogyha tudnak pletyizni. A pletyka ilyen szempontból egy nagyon-nagyon jól körüljárható, körülhatárolható valami, és ebbe nem is akarok belemenni, mert ebbe nem én vagyok a szakértő. Viszont, ha már itt tartunk, ehhez a felvételhez képest, amit most csinálunk, pont talán tegnap jelent meg.
 - Már kint van.
 - Mondjuk így, hogy kint van már. Mire ezt meghallgatod, már kint van. Már bőven kint van a Colleb Podcastben, ahol a jó csapat kémiáját kutatják a srácok, beszélgettek-e pletykaszakértővel egész pontosan, aki elmondta, hogy miért nagyon fontos egy munkahelyen az, hogy legyen pletyka. A probléma ezzel az egésszel az, hogy ez egy félreértett valami, hogy mi az, hogy pletyka, mert ez nem feltétlenül egy rossz dolog, hanem ez egy természetes dolog, ami folyamatosan zajlik körülöttünk, és csak egyet idéznék ebből a podcastból, ami szerintem nagyon jól körüljárta, hogy miért megkerülhetetlen tényező a pletyka egy munkahelyen is, meg bárhol máshol is, az az, hogy egy pletykával kapcsolatban három módon kerülsz mindenképpen kapcsolatba, vagy te vagy hallgatod, vagy terjeszted, vagy rólad szól?
 
 - Jogos. Pont ez járt a fejemben, hogy akkor ezek szerint, hogyha nincs kedvem valakivel beszélgetni, akkor beszélgessek valakiről.
 - Egyébként témát is ad. De hogy igazándiból ebben a podcast epizódban nagyon szépen körüljárt a szakértő azt, hogy miért egyébként tényleg habarcs a csapat szempontjából. Egyszerűen ennek ilyen évezredes múltja van, hogy régen az volt az, ami a közösséget tudta építeni.
 
 És egyébként ez a reflex és ez a hagyomány, ez megmaradt, csak maga a kifejezés, hogy pletyka, az kapott egy ilyen nagyon negatív élt, mert viszonylag könnyű negatív pletykává alakítani bármilyen közösségi kis chipset beszélgetést a munkahelyen, tehát nyilván kellő erkölcsi tartással érdemes pletykálni.
 - Ühüm.
 - És erre most adok én egy life-et egyébként, és túl egy kicsit a pletykán is, már magáról csak a chipseten, meg a beszélgetéseken, meg smooth-okon, meg mit tudom én micsodán, és nem az effektív munkánál, hogy azért bármennyire is szeretek kommunikálni, nekem is van olyan, hogy nincs kedvem kommunikálni, vagy éppen nagyon szívesen benne lennék, ezért az egyetlen jó megoldásom ilyenkor az szokott lenni, hogy akkor viszont aktívan hallgatok. Tehát, hogy akkor kérdezek, hallgatok, és akkor nekem nem kell beszélni, hanem nagyon jó fej módon szívesen meghallgatom, úgyis ez a lényeg.
 - Az egyébként nagyon fontos készség szerintem amúgy. Tehát az aktív hallgatás az tök nehéz. Nekem például tök nehezen megy, mert hogyha érdekes a téma, akkor én mindig beledumálok. Most is.
 - Ja, csinálhatnám egyedül is, aztán itt vagy.
 - Ez egy kihívás.
 - Állandóan beleszólok.
 - Feltehetném a kérdéseket, neked kedves hallgató, aztán majd egyszer megírnád, vagy nem tudom, valami történne. Ez is egy szuper podcast formátum lenne, de ehhez képest meg folyton beleugatsz. Tehát, hogy ezt légy szíves, ne csináld. Vagy csináld egyedül, vagy csináld velem.
 - Csendben.
 - Vagy csendben.
 - Nem, nem.
 - Aktívan izgatással. De egyébként a munkáján tényleg most komolyra fordítva az, hogy meghallgatom a másikat, az nagyon-nagyon fontos ahhoz, hogy épülni tudjon a csapat, mert itt is van egy olyan elvárás magam felé, hogy én szeretném ismerni azt, akivel együtt dolgozok. Ez nem egy rabszolgatelep, hogy azzal dolgozol éppen együtt, akit melléd láncoltak az evezőnél, hanem itt emberek dolgozunk viszonylag szabad akaratból együtt, és igazándiból szeretnék azokkal több időt együtt tölteni a munkahelyemen is belül, akiket kedvelek. Nem azzal elmenni kávézni a kis szünetben, aki mellettem ült, hanem áttelefonálok két irodahelyiséggel odébb annak, aki nekem egyébként szimpatikus, és vele akarok elmenni. Tehát ez nagyon fontos, és ebben az aktív hallgatás például egy jó eszköz, hogy hamarabb fogom megismerni a környezetemet, ha odafigyelek rájuk, és nem végeérhetetlen körmondatokban fárasztom le őket.
 
 - Annyira kell vigyázni, hogyha ez a két iroda, ahová odébb telefonálsz, az esetleg a konkurencia, azt ipari kémkedésnek hívják kávézás esetében, de ezen túl amúgy bármi.
 - Nem. Úgyhogy mi az, amire még kicsit szociális, kommunikációs hátterek. Szerintem ezek az ilyen. Azért szerettem volna ezt előre venni, mert szerintem ezek azok a dolgok, amiket így kvázi alapvetésnek veszünk, és hajlamosak vagyunk elsiklani fölöttük, hogy ezek ilyen magától értetődő dolgok. És pont ez a baj vele. Tehát, hogy ezek olyan dolgok, amiken komoly százalékban múlik a munkahelyi kapcsolatrendszerünk, a munkahelyi elégedettség érzésünk, de egyszerűen alapvetésnek vesszük, úgyhogy nem biztos, hogy ezt tudatosan fogjuk kezelni, de emellett meg nyilván vannak olyan szempontok, amiket viszont nagyon tudatosan kezelünk most is, tehát hogy amikor dolgozok, akkor megvan az a szakmai hátterem, amiben én dolgozok, amit én képviselek, amit én tudok magamból adni, de én azt gondolom, hogy ez is akkor működik fenntartható módon, hogyha van bennem egy kellő alázat a saját szakmám felé, és nem úgy állok hozzá, hogy bárki bármit mond, ami nem egyezik azzal a szakmán belül, amit én állítok, akkor az nem lehet igaz. Erre legjobb példa szerintem az agymenőkből Sheldon Cooper karaktere, aki tök mindegy, hogyha hibázott, akkor is neki volt igaza, megmagyarázta. És viszonylag kevés barátja volt. Azért ezt tegyük hozzá, hogy ez nem is volt fenntartható környezet, de hogy alapvetően a szakmai háttér az akkor tud működni, hogyha úgy állok hozzá, hogy tisztában vagyok vele, hogy nekem folyamatosan fejlődnöm kell ebben. Folyamatosan tanulnom kell és akarnom is kell egyébként, hogy fejlődni tudjak a szakmámon belül. Mert hogyha muszájból tanulok, az olyan, mint az a tantárgy a középiskolában, amit rühelltél. Szakmai szempontból egyébként itt összevonnám az előző epizódunkat, és egy picit keresztülhúznám az adta elhangzottakat. Ugye ott azt mondtuk, hogy vezetőként nekem a célom az, hogy legyenek céljai a cégnek és afelé haladjunk, és munkavállalóktól nem elvárható. Ez igaz ebben a formában, de azt gondolom, hogy szakmailag én akkor leszek jó munkatárs és hatékony munkatárs és elégedett munkatárs. Hogyha nem ez a fő szempontom, de tekintettel vagyok arra, hogy mik azok a célok, ami felé halad az egész szervezet, ahol én dolgozok, és hogyha adott esetben tudok és van rá lehetőségem, akkor megpróbálok tenni azért, hogy ez jobb legyen. Tehát, hogy nem ez az elsődleges szempont, de a siker az egy közös feltételrendszer alapján tud megvalósulni a cég szempontjából, és ezzel nekem tisztában kell lennem.
 - És azon gondolkodtam, hogy igazából akkor sikeres egy vállalkozó, vagy akkor jó vállalkozó, egy vezető elnézést, bár a kettő néha összecseng, hogyha tud olyan célt mutatni, amelyben a kedves munkavállaló és akkor így most belehelyezkedem ebbe a székbe. Én, mint munkavállaló megtalálom az én egyéni célomat is, mit tudom én nevesül, hogyha az a cél, hogy űrrakétákat fejlesszünk és a Föld jövőjét szeretnénk megmenteni ezáltal, blőd példa, de legyen ez, akkor én ebben lehet, hogy megtalálom magamat az, hogy amúgy én szeretnék ott lenni azon a rakétán, amikor kilövik, és akkor ezért dolgozom.
 - Hát, vagy nem.
 - Egy gondolattal továbbvisszük, és ilyen szempontból, mint ahogy apám például egy nagyon jó példa erre, hogy ott az ilyen kis legkisebb apró feladatokban is így az ilyen élethosszig tartó tanulási folyamatba bele tudnak állni az emberek. Nem tudom, most nem lekicsinylendő, de mondjuk az űrrakéta építéshez képest, hogyha csak így technikailag nézzük, akkor a virágkötészet az nem egy ilyen, az emberiség sorsának szempontjából, nem feltétlenül egyenlőképpen van papíron benne, de egyébként.
 - Házassági évfordulónál igen.
 - Igen.
 - Igen, ahogy a Tukán mondta a Rióban, asszony, boldog, nincsen gondod. De hogy az ő szempontjukból ez a fajta elmélyedés egy-egy szakmában, hogyha most ezt visszavisszük a rakétához, akkor ott náluk van egy olyan ember, aki a széket tervezi 30 éven keresztül, hogy az hogyan funkcionáljon tökéletesen a rakétán belül. Ő elégedett lesz azzal, hogyha megalkotja a közel legtökéletesebb megoldást erre. Itt nem a rakétát, meg nem az űrben volt, semmit, ő csak a széket rakta bele, akkor legyen rá büszke.
 - Hogyha maradhatunk ennek a székes példánál, hogy én azért fejlesztek csúcsszuper hiperkirály széket ebbe a rakétába, mert azt én otthon az otthonomban majd használni akarom annak a második verzióját. Tehát, hogy amúgy meg lehet, hogy nem érdekel, hogy hogyan érzi magát a rakétában ülő, vagyis másodlagosan érdekel, mert nyilván azt nem tudom elképzelni, hogy egyáltalán nem érdekli, de hogy közben meg azért ott van az a, mert hát önös célok által vezéreltetettek vagyunk. Egész sokan, vagy ha nem, akkor nekem kell még terápiába járnom hosszabban, de hogy akkor mégiscsak bennem lehet ez, és akkor az is lehet szerintem egy szuper valid cél, hogy jól van öcsém, akkor fejlessze azt a széket magadnak otthonra, de abból akkor profitáljon a rakéta is.
 - Igen, de szerintem nem ez az általánosabb ezen a szinten. Tehát hogyha rászánok, mit tudom én, 10-20 évet az életemből, hogy egy kis részfeladatot tökéletesítsek, akkor ott a feladattal kapcsolatban elkötelezett vagyok abszolút, tehát, hogy ott megvan bennem az alázat a munkával szemben.
 - Na, haladjunk még, nézzünk, mi van még!
 - Most kacsintsunk ki egy kicsit szerintem a munkaidőből, és akkor utána rátérhetünk itt is az ilyen check listes megoldásokra. Hogyha munkaidőn kívül vagyunk, mint igazándiból ezt bontsuk két részre. Hogyha munkaidőn kívül vagyok, akkor törődök magammal munkavállalóként annyira, hogy tisztelem a munkaidőmön kívüli életemet, és a másik fele ennek az egésznek az, hogyha munkaidőn kívül vagyunk, akkor tisztelem a munkaidőn kívüli életét a munkavállaló kollégáimnak is, meg a főnökömnek is akár tök mindegy. Tehát a többieknek is tisztelem ezt az időszakot. És megpróbálom úgy kezelni, hogy amikor nem dolgozom, akkor nem dolgozom. Ezzel igazándiból csak azt tudom elősegíteni, hogy nem fogok kiégni, viszonylag nagyon hamar. Tehát hogyha non-stop a melóján az agyam és nem tudom letenni, és folyamatosan e-mailezek és folyamatosan jegyzetelek, és folyamatosan ezen gondolkodok, akkor nem vagyok jelen az életemnek nagyon fontos másik pillanataiban, és ez pillanatok alatt két dolgot fog eredményezni, egyrészt megutálom, kvázi saját magam és kiégek, meg megutálom a munkahelyem, mert azt fogom mondani, hogy ez miatta történt. És ugyanez igaz a kollégákra is. Tehát, hogy igazándiból az, hogy most mikor hívom őket telefonon, mikor írok nekik sms-t, mikor e-mailezek, azzal foglalkozni kell, hogy ők sem dolgoznak egész nap. Erre egyébként, és akkor itt át tudunk menni egy picit már az eszközös check listre, hogy mik azok, amik működhetnek, hogy nagyon sok olyan eszköz van, aminél tudok időzíteni. Tehát hogyha nekem este tízkor eszembe jut valami, hogy hú, ez nagyon fontos, akkor megtehetem azt, hogy elküldöm e-mailen, és egy olyan e-mail szoftvert használok, ami beidőzíti nekem reggel 7-re, és nem éjfélkor fogom pingelni a másikat egy e-mail-lel.
 - Mondd ki! Mondd ki, hogy tud új ízt.
 - A tud új ízt is jól egyébként.
 - Tényleg, ne hülyéskedj!
 - Egyébként a másik lehet, igen, tehát amikor mondjuk e-mailt küldök, akkor nem kell tudósítani, mert mondjuk használok egy olyan e-mail szoftvert, ami szinte bármelyik tudja már, hogy időzítem, és akkor így pont ennyi. Akkor beállítom, hogy reggel 8-kor. De hogyha mondjuk azt mondom, hogy én chatelni szeretnék veled, azt nem feltétlenül tudom időzíteni, ebben mondjuk egy tudó is nagyon sokat tud segíteni, amikor beállítok magamnak egy emlékeztetőt, hogy holnap reggel 8-kor írjak már neked chaten. És akkor nem megírom, csak azt írom meg, hogy írjak neked. És akkor a kellő időpontban az pittyeg, és emlékeztetni fog rá. Úgyhogy ilyen szempontból az ilyen Tourist, Evernote, vagy akár a Notion, amit most használunk mi is mindenféle dologra. Ezek mind szuper eszközök arra, hogy tudjanak segíteni nekem abban, hogy megfelelő időpontban tudjak megfelelő mértékben hatékony lenni.
 - Na, de ez csak az eszköz, tehát gondolom ezt valamiféle rendszerbe is kell tenni.
 - Is, vagy egy olyan rendszerrel együtt kell használni, ami egymás mellett nagyon jól el tud működni, hogyha most a Tuduis-nél, tehát hoztad be, akkor én berakom mellé a másik vesszőparipámat, amiről még senki nem hallott soha, szerintem itt a műsor során. Ez a GTD rendszere lesz. Az tökéletesen működik ilyen szempontból időzítésre és mindenféle más dologra is.
 
 Nekem ez azért fontos, mert ez segít egy olyan keretrendszert rakni a munkahelyi dolgaimra és a magánéleti dolgaimra is, amihez könnyen tudok igazodni és könnyen tudok bevonódni innentől kezdve a saját projektjeimbe, vagy hozzuk be ide a GTD mellett akár, mert a kettővel ez a kettő együtt tud majd működni. Vagy ahelyett is, hogyha az egyszerűbb, az it the frog módszert, amit az előző epizódban is beszéltünk, hogy minden nap kezdje a legnehezebbel, mert egyszerűen ha az megvan, akkor minden könnyebb. Ezt kiszolgálja egyébként a GTD is, de egyébként ha tudod, hogy melyik az, amikor csináld meg azt. Ez munkavállalóként is egyébként egy nagyon jó eszköz arra, hogy hatékony tudjak lenni, mert amit tologatok magam előtt hetekig, az szép nagy hullámokat fog maga előtt tolni már a végén, ami máshonnan viszont vissza fog jönni majd egy cunami formájában, és az nem jó. Az senkinek nem jó. Amit én szoktam javasolni nálunk házon belül a csapatnak például, az az, hogy nem feltétlenül adott napra kell valamit teljesíteni, hanem inkább azt szeretem csinálni, és hogy adok egy határidőt, és azon belül, amikor neki jó, csinálja meg, és ezt szoktuk úgy megfogalmazni, hogy erre legyen egy kicsit ez az agilis módszertanban ugrunk át ezzel, de hogy milyen heti sprintekben gondolkodunk mindig. Itt nem is együtt gondolkodunk, hanem igazándiból csak az az elvárás, hogy ami feladat van egy hétre, az azon a héten legyen meg, és azon belül, hogyha neki kényelmesebb, hogy egyszer dolgozik nagyon sokat egyhuzamban, és hamar megvan, és utána mondjuk van egy szabad péntekje, akkor tök jó, nekem az én szempontomból tök jó, igazándiból én a végpontot szeretem csak megadni. Tehát, hogy ezek az ilyen heti tervezések, amikor megpróbálsz előre gondolkozni egy kicsit, az nagyon-nagyon sokat tud lökni azon, hogy hatékonynak érezd magad. Pont azért, hogy ne toljál magad előtt ilyen óriáshullámokat majd a végén, mert megtervezem a hetet, mondom, ezt ma biztos, hogy nem hajlandó megcsinálni, de mondjuk jó, akkor legyen holnap, holnap ezzel kezdek, és akkor majd nyugodt vagyok, holnap meg letudom, és akkor megvan ez a. Angolul Greef and Reliefként van megfogalmazva, tehát hogy ez a, hogy is mondjam, ez a terhelés és feloldozás is egyszerre meg tud valósulni ilyenkor, hogyha előre tervezek magamnak például egy hetet. De nekem a kedvencem, amitől iszonyatos mértékben tudunk hatékonyak lenni viszonylag nagyon hamar, az az, hogy nagyon sok inger ér folyamatosan, nagyon sok e-mailt kapunk, nagyon sok SMS-üzenetet kapunk, egyre kevesebbet, nagyon sok Messenger Wiber és hasonló üzenetet kapunk helyette már, és van a GTD-n belül egy úgynevezett kétperces szabály, ami adott esetben egyébként GTD-től teljesen függetlenül használható, és azt mondja ki, hogyha egy feladat elvégzéséhez nekem kevesebb, mint két percre van szükségem, akkor az a leghatékonyabb, ha ott azonnal megcsinálom. Mert egyszerűen adminisztrálni több időbe telik. És ezzel olyan mértékben tudom megkönnyíteni vagy kikönnyíteni az e-mail inboxomat is, hogyha begyűlik egy nagyobb adag e-mail, hogy gyorsan csak kiszedem azt a 30 százalékot, amiket így két perc alatt meg tudok oldani, és az igazi agyi kapacitásomnál már csak a 70 százalékra kell fókuszáljak majd, hogy az valami hihetetlenül jó érzés.
 - Valahol egy sötét univerzumban a kétperces szabály az én fejemben úgy élt, hogy ha beérkezik egy feladat, és két percig nem gondolsz rá, akkor többet már nem is kell.
 - Igen, igen.
 - Úgy elfelejted, mint a sicc.
 - Igen, az a leejtett.
 - Két perced van, hogy ne gondolj. Két perced van, hogy ne gondolj rá, ebben az esetben utána már nem is kell, mert majd csak egyszer jelentkezik, de akkor nagyon.
 - Megoldódik magától.
 - Vagy megoldódik magától. És még egy life-ket hadd hozzak be, bár itt a sprinter majdnem feloldottad, az idöfrognál járt a fejemben az a fajta life-ek, ami hát végül is lehetne esetleg egy ilyen fifikás munkavállalói life-nek is nevezni, miszerint, hogy van egy határidőd, van egy nehéz feladatod, oldd meg valóban minél hamarabb, de az ég szerelmére nehogy azon nyomban továbbküldd, hogy készen van, mert akkor egy újat raknak rád, látván, hogy mennyire hatékony vagy. Inkább csináld azt, hogy a leadási határidő előtt egy nappal, és még akkor is nagyon jó fej vagy, küldöd el, addig pedig tudsz remekül Market Place-en hirdetéseket nézni, blogokat olvasni és egyebeket, ami hát végül is neked egy örömet jelent, a cégnek is, mert végül is egy nappal hamarabb megoldotta.
 - Nem hallottam. Nem. Egyébként nyilván van ennek egy gyakorlati haszna tényleg, de semmiképpen sem befelé szeretnél élni.
 - Jó, de tényleg.
 - Az agilissel tényleg feloldottad ezt, mert ott az van, hogy akkor van egy végpont, mármint hogy elkészüljön a feladat eddig. De ha te azt hamarabb megoldod, akkor.
 - Én azt gondolom, hogyha úgy sprinteltél.
 - Ha jó ritmusa van a szervezeti egységnek, akkor a vezető tudja, hogy mennyi feladatot tudok én ráterhelni. Belekavarodtam itt a nyelvtanba. Szóval hogyha egy vezető tisztában van azzal, hogy egy munkavállaló mennyire terhelhető, akkor abból nem lesz probléma, hogyha megvannak a heti sprintek, hogy azt a mennyiséget ő egy hét alatt le tudja hozni, és abból az egyiket, ahogy kiosztom, két perc múlva vissza is kapom, az nem azt jelenti, hogy akkor rá lehet tolni még egyet, hanem az csak annyit jelent, hogy akkor egyet gyorsan levett a stócból, és azt megoldotta a heti mennyiségből. Ez egy jól működő szervezeten belül ez nem kellene, hogy problémát okozzon. De nagyon vastagon van igazság egyébként abban, amit mondasz, hogy van, aki így reagál rá, hogy hova várja? Akkor van még négy.
 - Hát igen.
 - Ez igen, ez nem jó, de ez nem a te hibád ebben az esetben. Itt fontos az, amit most a nap elején beszéltünk a transzparens kommunikáció szekcióban, hogy kell tudnunk kommunikálni, hogy nem fér már többe a hétre.
 - Ühüm. Oké. Na, esetleg te valami hacket?
 - Nekem a kedvencem az az, hogy a naptárnak a kezelése. Mert hogyha nagyobb cégnél dolgozunk, mondjuk egy multikategóriájú dolognál, ugye mindig az van, hogy már nem az a kérdés, hogy megyek-e meetingre, hanem az, hogy melyikre megyek a szimultán meetingek közül, és itt ebben az esetben az a probléma, hogy a meetingről meetingre járás kultúrája az nagyon-nagyon nagy divat, és nincs idő dolgozni. És én azt szoktam mindig mondani, hogyha ezt megpróbálod valamilyen szinten legalább megmenteni magadnak a napot, akkor foglalj be időt a naptárban arra, hogy mikor fogsz dolgozni. És csak annyi, hogy befoglalsz két órát, kettő felett, hármat, akár egy délelőttöt, hogy pörk. Ne határozd meg, hogy mit fogsz csinálni, az nem jó. Csak foglalj be időt arra, hogy legyen egy három óra a naptáradban, amikor nem rángatnak el meetingekre, és választhatsz, hogy mit kell most neked csinálnod munkaidőben, munka címén.
 - Király.
 - Ezt gondolom, hogy egybefügg azzal is, és erről már beszéltünk, hogy viszont ha meg el kell menni, akkor hatékonyan csináld a meetinget. Szerintem most ne nyissuk meg ezt a farkasvermet, hogy akkor ez mit is jelent, de hát úgy elképzelésünk lehet róla.
 - Én itt két nagyon rövid gondolatot hoznék csak be, tényleg nem kibontva. Az egyik az az, hogy a meeting ameddig tart, addig tart, és nem fél órával tovább. Ennek a másik fele az, hogy érdemes egyórások helyett inkább a 45 percre hajazni, hogy legyen időd áttérni egyik meetingről a másikra. A másik pedig az, hogy mi az output belőle. A legjobb megoldás az, hogyha születik minden meeting után egy olyan meeting note, ami valahol elérhető a csapatnak, és nem fog félremenni az infó. Tehát a szóbeli infóátadásnak az egyik legnagyobb problémája, hogy idővel torzul fejben, le kell írni. Ez a kettő egy hatékony meetingnél szerintem az alapvető követelmény.
 - Szuper! Az van még itt a fejemben, hogy ugye gondolom, a munkavállalóknak nem kell törődni az egészségükkel, hát ők csak munkavállalók, tehát azért van üzemorvos.
 - Hát hogyne, persze, igen. Nem, munkavállalóként is, tehát nem szabad föláldozni. Ugye ugyanitt igaz, mint a vezetői epizódról beszéltük, ez a fontos, sürgős mátrix, hogy az egészség az mindig a fontos, de nem sürgősben van egy ideig. És ez a munkavállalókra is igaz, és erre tekintettel kell legyünk, hogy kell időt, energiát, pénzt áldoznunk az egészségünkre adott esetben. A harmadik az az opcionális tényező egyébként a sztoriban ez a legszebb ezzel az egésszel.
 - És az alvás itt?
 - Ugyanúgy. Tehát hogy az nagyon-nagyon fontos az, hogy ha bemegy egy hullafáradt munkavállaló. Én dolgoztam egyébként ázsiai fejlesztőcsapattal, ahol megvolt az a kultúra, ők nagyon sokat voltak bent egy nap. Sokkal többet, mint mi, ellenben, ott megvan a kultúrája annak, hogy ez a nepping, ez mennyire fontos, és ők bejöttek, dolgoztak öt órát, ebédeltek, és egyszerre hatvan kis buksi ráborult az asztalra, és aludtak egy órát. És utána dolgoztak megint nyolc órát.
 - Hát igen. Ázsiában elég népszerű a szieszta, ott ez kulturálisan jelen van.
 - És tök hatékony, tehát hogy ezzel nincsen semmi gond, hogyha meg van engedve. Nekem van egyébként ismerősöm, aki engem coachol valamilyen szinten hatékonyságra, és szoktunk beszélgetni, és ő például azt mondta, hogy neki az a szuper ereje, az ilyen power neppingnek hívja. Ez ilyen napközben az ilyen kis villám alvásokkal mindig fölfrissíti magát.
 - Ez majd az én területem lesz, Péter. Úgyhogy viccesnek pisilt körül.
 - Ez majd alkalmasint.
 - Érkezik nemsokára a How to Hatékony alvás című epizódunk.
 - Köszönöm!
 - Ebben én nagyon szeretek elmélyedni, ott magamra öltöm a Péter szerepét, és szeretnék majd az alvással többet hozni.
 - Én megtanulni belőle.
 - Tehát jótól vak vezet világtalant. Ez lesz a műsor címe.
 
 Álmos vezet holdkórost.
 - Na, viszont hogyha már az alvást így belengettük, akkor tényleg szeretnénk egy ilyen részt, szinte perceken belül, ha már egyébként ott van valahol a listán, akkor légyszi mentsd el, ha meg még nincs, akkor meg várd, más úgysem marad neked. Még legalább egy-két dolgot említsünk már Péter, aztán a meeting addig tart, ameddig megbeszéltük.
 - Tiszta sor, egy percre sem tovább. Én azt gondolom, hogy munkavállalóként nagyon fontos azzal tisztában lennünk, hogy mennyi időnk van dolgozni egy nap. És itt most nem a meetingekre gondolok, az egy dolog ezen belül, és itt megint egy darab GTD-t hozok be, mert ezzel tudom a legkönnyebben elmagyarázni, ebben a formációban beszélek róla leggyakrabban. A munka hármas felosztásaként, GTD-n belül a munka hármas felosztásaként nevezzük meg ezt a fajta tervezést, ugyanis mindenkinek a munkája három típusú munkából áll. Az egyik a tervezett munka, amikor meg tudom mondani, hogy melyik nap mit akarok megcsinálni, akár azt, hogy azon a napon belül hány órakor. Van a nem tervezett munkánk, az ilyen ad hoc jellegű dolog, hogy odalép valaki hozzánk az íróasztal mellé, és kér valamit, hogy fölhívnak telefonon, vagy kapok egy e-mailt, ami fölrúgja a tervemet, és illetve a harmadik része az, hogy ezt a kettőt megpróbálom egy rendszerbe szervezni. Az is idő, amikor megtervezem magamnak a munkaidőmet. És ez a három igazándiból kitesz 100 százalékot a munkaidőmből. Ezt azért fontos kiemelni, mert volt tréning része, amikor azt mondtam, hogy ossza föl, és igazándiból most hallgatóként mindenki felé ez a kérésem, hogy üljetek le és csak írjatok 3 százalékot, hogy mennyi az a százalék, amit egy munkanapon ti tervezett munkával tudtok eltölteni, hogy ma ezt meg ezt fogom megcsinálni, ez körülbelül mennyi idő. Hány óra van minden egyes munkanapból olyan, amikor rátelefonálnak, amikor odalépnek hozzátok, kaptok egy e-mailt, hogy bármi, ami fölrúgja a tervet és nem tudok rá készülni. És mennyi időt töltötök azzal, hogy azon gondolkoztok, hogy akkor hogyan legyen összerakva az adott nap, vagy az adott hét. Az a 3 százalék, ezt ki kell emelni, hogy a 100 százalékot kell kiadjon, mert volt már olyan tréning rész, hogy valakinek 100-nál több lett a hármas felosztásnak az összértéke, tehát nyilván egyértelmű volt, hogy már csak a matek miatt is egyértelmű volt, hogy túl van terhelve. De hogyha ez megvan, akkor pontosan tudom azt, hogyha én bemegyek és megtervezek magamnak hatórányi munkát egy nap, de négy órát telefonálnom kell, mert állandóan hívogatnak, akkor minden egyes nap úgy fogok tudni hazamenni, hogy nem voltam hatékony, mert nem csináltam meg, amit elterveztem. De ha tudom, hogy ez hogy zajlik, akkor úgy megyek be, hogy két órányi munkát tervezek, négyet telefonálok, kettőben történhet még bármi, és egyébként úgy megyek haza, Takkra ugyanannyi megoldott feladattal, mint az előző esetben, csak ebben az esetben viszont hatékonynak érzem magam, mert megcsináltam, amit elterveztem. És ez nagyon komoly különbség a kettő között. És ezeket kell tudnom csoportosítani, hogy melyik típusú munka, melyik. Az én munkám melyik típusba tartozik inkább. Mondok egy példát, hogy tök egyértelmű legyen. Ha háromból kell kiválasztani, hogy melyikben van valószínűleg a legtöbb típusú munkája, mondjuk egy tűzoltót hova raknál. Tervezett, nem tervezett, vagy meghatározza az első kettőt.
 
 Tehát ott náluk nem működik, nem?
 - Így van.
 - Én beterveztem gyerekek ma egy autómosást, úgyhogy majd holnap eloltjuk azt a tüzet. Tehát ez nem így működik. De ha tudom, hogy ilyen, akkor így tervezek rá, és egyébként a másik nagyon-nagyon fontos, amit így zárásként kiemelnék, hogy munkavállalóként is egy fontos felelősség az, hogy tudjuk, hogy mikor kell delegálnunk egy feladatot. Tehát ezt csak így egy zárógondolatként itt hagynám, hogy ezen azért munkavállalóként is, mert nem a vezetők kiváltsága a delegálás, sőt, azt gondolom, hogy van olyan típusú feladat, amit egyszerűen nem tudok máshogy megoldani, mint hogy delegálom a vezetőmre. Halljam, ha olyan típusú a feladat. Tehát a delegálás az munkavállalói szinten is egy nagyon-nagyon fontos eszköz, és ezt tudatosan kell kezelni. Nem munkát ledobálni magunkról, hogy ne kelljen dolgoznunk, hanem hogy olyan munkát ne végezzünk el, ami nem a mi munkánk, valaki más jobban tudja megcsinálni, valaki másnál van a felelősségi kör hozzá, vagy bármi miatt jobb helye van másnál. Akkor meg kell tanulnunk, hogy azt hogyan kell delegálni.
 - Hogyha félünk tőle, akkor szerintem nyugodtan átcímkézhetjük, hogy akkor azt ne hívjuk delegálásnak, mert lehet, hogy éppen nem vagyunk annyira bátrak, hanem hívjuk segítségkérésnek.
 - Így van, az is egy megoldás erre.
 - Meg hát az is egy megoldás, hogyha mondjuk esetleg még hozzá hallgatod, ha még nem tetted meg a vezetőkről szóló epizódunkat, vagy hát találsz magadnak további epizódokat, amit szívesen meghallgatnál hatékonyság témakörben, ezeket nyilvánvalóan feltett szándékuk folytatni, ha van tipped, hogy miről beszélhetnénk, vagy inkább kérésed, hogy légyszi esetleg járjunk közösen ennek utána, akkor írd meg nekünk a műsor elején említett e-mail címünkön, amelyben van egy blue, van projekció is, és van tréning is, valamilyen ragozással, amit Péter mond el.
 - Az a projectbluetraining@gmail.com e-mail cím. Vagy, gyertek hozzánk a discord szerverre, ami pedig a project-blue.hu/discord-loginin, hogyha nagyon darabosan akarom megfogalmazni, de egyébként a leírásban benne volt.
 - Van inkább C/3, 4, 5, 6, LZ, Q. Ez persze nem igaz, ettől függetlenül magán a Project Blue honlapján könnyebben és gyorsabban megtaláltok mindent, hiszen oda összegyűjtöttük ezeket a szuperságokat. Úgyhogy ezeket is keressétek. Meg hát örülünk, hogyha kerestek minket, csak úgyis dumálni, odajöttök mondjuk egy-egy konferencián, erre is lehet példa még akár, nem feltétlenül csak hatékonyság témában, ugye podcast oldalakon is, meg különböző médiakonferenciákon is feltűnhetünk. Szóval ennek mindig örülünk, hogyha esetleg egy keveset tudunk beszélni. Én mondjuk nem, mert keveset tudok a hatékonyságról beszélni, de el tudom mondani, hogy mennyi mindent hallok Pétertől. Úgyhogy azért a társaságodnak örülök. Addig is akkor a Jóisten megáldjon! Helló, helló, helló!
 - Hatékony leszek Podcast, ha jobb akarsz lenni saját magadnál.